La “trasformazione digitale” rappresenta per il mondo del manufacturing un momento di grande cambiamento rispetto a tecnologie e prassi oramai consolidate da decenni.
E tutti sappiamo che di fronte a cambiamenti importanti c’è sempre una certa resistenza.
Anche la trasformazione digitale risente, infatti, di alcune inerzie e paure legate al dover affrontare nuovi scenari, nuove metodologie, nuovi comportamenti e nuovi tools. Tuttavia, guardando in maniera oggettiva e senza preconcetti alle inefficienze e ridondanze degli attuali processi di manufacturing, molte delle paure sopra elencate potrebbero essere facilmente ridimensionate e superate.
Le numerose difficoltà da affrontare per capire come adeguare un’azienda manifatturiera a modelli più vicini ai principi della trasformazione digitale, si possono raccogliere in 4 ambiti principali.
Competenze tecnologiche e struttura del reparto IT
La trasformazione digitale si basa prevalentemente sulla raccolta ed analisi dei dati, sulla capacità di automatizzare alcune attività e sulla capacità di lasciar decidere alle macchine, almeno in determinate condizioni.
Il primo problema da affrontare è relativo al know-how posseduto dai dipartimenti IT.
La trasformazione digitale ha, infatti, spinto una forte evoluzione sia della parte software che delle tecnologie hardware. Questo porta i reparti IT di molte aziende a non avere sufficiente know-how per poter conoscere e quindi gestire le nuove tecnologie e le nuove funzionalità abilitate.
Il secondo problema è relativo, invece, alla capacità di farsi guidare dai dati. I reparti IT delle media aziende sono probabilmente già organizzati per raccogliere e conservare i dati, ma forse non sono ancora sufficientemente pronti per analizzare in tempo reale questi dati attraverso tecniche di data science e di business intelligence che possano guidare poi nella gestione operativa e strategica dei processi.
Gestione del know-how e del reskilling del personale
La digitalizzazione nell’industria manifatturiera comporta un drastico passaggio da attività fatte dall’uomo ad attività fatte dall’automazione e/o dall’intelligenza artificiale.
Questo scenario può, innanzitutto, avere una ricaduta sugli aspetti organizzativi, sociali e anche personali. Non è da escludere che si possano creare situazioni di disillusione di fronte al cambiamento della realtà e delle esigenze del posto di lavoro. C’è dunque bisogno di una gestione attenta durante questo passaggio.
A questa ricaduta di carattere organizzativo, si affianca una ricaduta sugli aspetti di know-how.
Un’azienda, che aveva il suo know-how basato principalmente su una cultura di prodotto e di processo, deve rapidamente allargare le sue conoscenze nell’ambito della gestione della tecnologia e dell’automazione. Questo è un passaggio assolutamente non semplice, non solo dal punto di vista tecnico ma anche culturale.
A questi due aspetti se ne aggiunge inevitabilmente un terzo, quello relativo alla resistenza al cambiamento in atto. Il dover affrontare una situazione nuova mette normalmente in una situazione di allerta.
Capacità di investimento
Tutte le aziende rincorrono da sempre l’abbattimento dei costi attraverso l’efficientamento di tutte le fasi di produzione presenti nella catena del valore di un prodotto: oltre ad avere un impatto sulla competitività, questa attenzione ai costi è necessaria anche per avere margini sufficienti per poter investire ed innescare così il circolo virtuoso: miglioramento della produttività à maggiori margini à maggiori possibilità di investire à miglioramento della produttività.
Anche la possibilità di perseguire la strada della trasformazione digitale nell’ambito del manufacturing passa attraverso la capacità di avere o recuperare i fondi necessari.
Stabilito che l’adozione del digital, una volta implementata, porterà poi all’ulteriore efficientamento dell’intero sistema, resta il problema di come innescare questa trasformazione.
Se le aziende di grandi dimensioni riescono più facilmente a sopportare investimenti di medio periodo, le medie e piccole sono in maggior difficoltà. Ciò però non toglie che è possibile progettare un percorso di implementazione della “digital transformation” accurato, fatto da una serie di step la cui sequenza è ottimizzata per dosare gli investimenti nel tempo e parallelamente minimizzare i tempi di ritorno.
Abilità di trasformarsi senza fermarsi
Le operazioni di manufacturing sono un ambito complesso, con tempi stretti e numerosi vincoli di risorse. Si è in presa diretta con il mercato e con i clienti, a volte in quella parte della catena del valore dove qualunque errore si amplifica. Portare avanti un cambiamento verso una maggiore digitalizzazione stando ben attenti a non commettere errori che possano compromettere le promesse fatte ai clienti è sicuramente una sfida difficile.
Per minimizzare eventuali errori, è necessario applicare modelli che prevedano l’applicazione, il test ed il miglioramento su aree pilota, prima di passare poi allo switch definitivo. È altresì importante la capacità di strutturare, prima dello switch, un piano B che permetta in caso di problemi di garantire le funzioni minime del sistema.
È indubbiamente una sfida complessa, ma non impossibile, se si applicano i metodi corretti e si è attenti a stilare un piano dei rischi potenziali a cui si potrebbe andare incontro.
