Management della produzione

L’incremento di utilizzo della capacità produttiva per un’azienda produttrice di componentistica elettromeccanica per il settore automotive

di Cristiano Pagani, senior consultant di M&IT Consulting Srl

20150211-mit-corpoL’AZIENDA

Il caso in questione si riferisce ad un’azienda veneta, con circa 40 anni di attività, che produce e commercializza componentistica elettromeccanica per il settore automotive, sia OEM che After Market.

Il processo produttivo dell’azienda è di seguito schematizzato:

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L’azienda utilizza un sistema MRP per la definizione dei fabbisogni di materiali, dei programmi di acquisizione dei materiali da fornitori esterni, dei programmi di lavoro dei reparti di lavorazioni meccaniche, assemblaggio e collaudo finale.

IL PROGETTO

Il progetto, che la Direzione aziendale ha voluto intraprendere con il supporto di M&IT Consulting, è stato quello di riorganizzare il Reparto Lavorazioni Meccaniche (in cui sono presenti 2 linee transfer, 2 pluri-mandrino e 7 torni a CNC) in un’ottica di “Lean Manufacturing“, con l’obiettivo di incrementare lo sfruttamento della capacità produttiva delle macchine, riducendo i tempi di fermo (sia per guasti che per set-up) e permettendo così di rendere più flessibile ed efficiente il sistema produttivo.

Dopo una fase preliminare di analisi dei processi produttivi, si è definito e condiviso con la Direzione il seguente piano operativo del progetto.

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Di seguito sono descritte le attività realizzate per ciascuna delle 6 fasi operative:

A. Raccolta delle informazioni di dettaglio riguardo le macchine e le rispettive logiche produttive

  • Caratteristiche di lavoro delle macchine
  • Particolarità tecnologiche legate al tipo di macchina (Transfer, Pluri-mandrino, Tornio CNC)
  • Logiche di pianificazione delle macchine (turni di lavoro, rapporti uomo/macchina, attrezzista e modalità di lavoro)
  • Tipologia di materiali in uso
  • Lotti produttivi normalmente realizzati, per tipologia di prodotto
  • Identificazione delle eventuali attrezzature necessarie al corretto funzionamento delle macchine

B. Avvio della raccolta dati per tracciare i tempi di lavoro e di fermata delle macchine (logica O.E.E.)

  • Definizione di un nuovo sistema di registrazione e raccolta dei dei tempi di lavoro e di fermo delle macchine
  • Definizione delle logiche di elaborazione dell’efficienza globale delle macchine, attraverso l’introduzione del concetto di O.E.E. (Overall Equipment Effectiveness)

C. Avvio di un’attività di rilievo delle fasi di set up, per ridurre i tempi di fermo macchina legati all’attività (logica S.M.E.D.)

  • Osservazione delle attività di set up delle diverse tipologie di macchina (per famiglia), attraverso video-ripresa e fotografie
  • Identificazione delle attività realizzabili fuori tempo macchina (in tempo mascherato)
  • Identificazione dei possibili miglioramenti (metodo di lavoro, legati ad attrezzature o altro)
  • Definizione di un ciclo ottimizzato di set up macchina

D. Attivazione di un sistema di schedulazione di dettaglio della produzione, tra la Programmazione e il Reparto produttivo

  • In base alla programmazione generale della produzione e alla disponibilità a magazzino dei componenti prodotti internamente nel reparto di tornitura, si è costruito un modello di schedulazione quotidiana della produzione, al fine di tenere traccia dello stato di avanzamento dei lotti produttivi e di ottimizzare lo sfruttamento delle risorse addestrate per l’attrezzaggio, garantendo il massimo sfruttamento possibile delle macchine
  • Programmazione e Capo reparto, ogni giorno, facevano il punto della situazione, per organizzare il lavoro della giornata successiva

E. Ottimizzazione del sistema di raccolta ed elaborazione dei dati

  • Aggiornamento del sistema gestionale aziendale per raccogliere le dichiarazioni dei tempi uomo/macchina e delle quantità prodotte
  • Aggiornamento del programma di pianificazione della produzione, per recepire le esigenze di schedulazione del reparto produttivo
  • Costruzione del sistema di raccolta ed elaborazione dei dati macchina, per ottenere una corretta reportistica relativa allo sfruttamento degli impianti

F. Definizione delle procedure operative di lavoro

  • Stesura/aggiornamento delle procedure operative di produzione, per recepire le nuove modalità di lavoro (specie nell’ambito del set up)
  • Effettuazione di sessioni formative per condividere e ottimizzare le nuove modalità di lavoro con il personale

 

I RISULTATI OTTENUTI

L’adozione dei principi del “Lean Manufacturing” nella pianificazione e gestione della produzione del reparto di tornitura ha consentito all’azienda di ottenere i seguenti risultati:

  • Incremento dell’indice di utilizzo delle macchine del reparto, da un dato iniziale del 50-55%, fino a un dato a regime oltre il 70% (con punte settimanali anche oltre l’80%);
  • Riduzione dei singoli tempi di set up per famiglia di macchine, riportando tutti gli impianti al di sotto delle 8 ore, con una media di reparto inferiore alle 5 ore (si partiva, soprattutto su Transfer e Pluri-mandrino, da tempi di fermo macchina oltre le 10 ore uomo, che diventavano anche più di 24, a causa della turnazione di giornata degli attrezzisti).

M&IT Consulting ha supportato l’azienda cliente nell’intero progetto, mettendo a disposizione la propria competenza ed esperienza più che decennale nel miglioramento dei processi produttivi e nell’applicazione delle logiche proprie del “Lean Manufacturing”.

 

 http://www.mitconsulting.it/